مدیریت پروژه‌های اجرایی به دانش مدرن مدیریت و نیز درک طراحی و فرایند اجرایی نیاز دارد. پروژه‌های اجرایی مجموعه خاصی از اهداف و محدودیت‌ها چون چارچوب زمانی مورد نیاز برای تکمیل کارها در اختیار دارد. مادام که تکنولوژی مروبط هماهنگی سازمان یا فرایندهای تغییر می‌کند. مدیریت چنین پروژه‌هایی وجوه اشتراک زیادی با مدیریت انواع مشابه پروژه‌ها در زمینه‌های دیگر دارد.
سازماندهی مدیریت پروژه
به طور کلی مدیریت پروژه توسط ماهیت هدفمندی پروژه‌ها قابل تشخیص است. سازمان یک پروژه به طور کلی زمانی برچیده می‌شود که هدف آن محقق و ماموریت آن به اتمام رسیده باشد. بر اساس موسسه مدیریت پروژه (PMI) رشته مدیریت پروژه به صورت زیر تعریف می‌شود.
مدیریت پروژه هنر هدایت و هماهنگی منابع انسانی و مواد و مصالح در سراسر عمر یک پروژه با استفاده از تکنیک‌های مدرن مدیریت جهت دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده حدود خدمات، هزینه، زمان، کیفیت و ارضای مشارکت قلمداد می‌شود.
مدیریت پروژه اجرایی شامل مجموعه‌ای از اهداف است که ممکن است توسط اجرای یک سری عملیات محدود به منابع محقق شوند. اختلاف بالقوه ای میان اهداف بیان شده و حدود خدمات، هزینه، زمان، کیفیت و محدودیت‌های اعمال شده از جانب منابع مالی و نیروی انسانی وجود دارد. این اختلاف باید توسط اقدامات ضروری یا اتخاذ گزینه‌های جدید در همان آغاز پروژه حل و فصل شود. متعاقباً عمل مدیریت پروژه اجرایی عموماً شامل موارد زیر است.
مشخصات اهداف برنامه‌های پروژه شامل توصیف حدود خدمات، بودجه بندی، زمانبندی، تنظیم نیازهای عملیاتی و گزینش طرف‌های درگیر در پروژه.
بیشینه کردن کاربرد منابع موثر از طریق تدارک نیروی کار، مواد و تجهیزات بر اساس برنامه‌های زمان بندی
اجرای عملیات مختلف از طریق هماهنگی مناسب و کنترل برنامه‌ها، طرح، برآورد، تنظیم قراردادها، و در تمام طول پروژه
برقراری و توسعه ارتباطات و مکانیسم‌های حل مشکلات میان طرف‌های مختلف پروژه
برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی پروژه
برنامه ریزی پروژه‌های عمده توسط طرح استرتژیک یک سازمان شکل می‌گیرد که خود تحت تاثیر تقاضای بازار و محدودیت‌های منابع قرار دارد. فرایند برنامه ریزی با طرح امکان سنجی عجین بوده اولویتها و زمان‌های آغاز پروژه‌های مختلف را برای برآورده اهداف سازمان‌های مورد مطالعه قرار می‌دهد. با این وصف اگر تصمیم به آغاز یک پروژه گرفته شود، فشار بازار ممکن است ایجاب کند تا پروژه زودتر از موعد تا حداکثر در زمان مقرر به اتمام برسد.
در میان انواع مختلف پروژه‌های اجرایی، تاثیر فشار بازار روی زمان شروع اجرای تاسیسات صنعتی چشمگیر‌تر است. با توجه به رقابت بازارهای ملی و بین المللی به ویژه در صنایع پتروشیمی ایران، روند پروژه‌های اجرایی صنعتی به سمت چرخه حیات کوتاه تر میل می‌کند.
تاثیر ریسک پروژه روی سازمان
عدم اطمینان در پذیرش و کامیابی پروژه اجرایی ناشی از چند منبع بوده اغلب شامل طرف‌های مختلف دخیل در پروژه است. از آنجا که هر یک از عناصر اجرایی سعی می‌کند ریسک کاری خود را کمینه کند، اختلاف‌های میان عناصر اجرایی مختلف می‌تواند برای پروژه زیان آور باشد. تنها کارفرما توان تعدیل چنین مشکلاتی را دارد.
در بررسی مسئله عدم اطمینان یا ریسک، تشخیص انگیزه‌ها اهمیت فراوان دارد. تمایل عناصر اجرایی به پذیرش ریسک اغلب رقابت حرفه‌ای آنان را نیز منعکس می‌سازد.
ریسک در پروژه‌های اجرایی ممکن است به روش‌های متعدد قابل طبقه بندی شود. یکی از راه‌های طبقه بندی آن به شرح زیر است.
عوامل اجتماعی – اقتصادی
محافظت محیط زیست
مقررات امنیت عمومی
عدم اثبات اقتصادی
نوسان نرخ امروز
عدم ثبات سیاسی
روابط سازمانی
مناسبات قراردادی
رفتار عناصر اجرایی
ارتباطات
مشکلات فنی
فرضیات طراحی
شرایط کارگاه
روش نامه های اجرایی
امنیت شغلی اجرا
بسیاری از کارفرمایان اهمیت مشکلات ناشی از ریسک را درک می‌کنند. برخی از آنان به سازمان‌هایی روی م‌یآورند که قابلیت کامل برنامه ریزی، طراحی و اجرا را دارند و مایل هستند پروژه را برای سپردن به گروه‌هایی مجزای تخصصی به اجزا عمده تقسیم نکنند.
هماهنگی مناسب در سراسر طول مدت پروژه و ارتباطات سازمانی خوب می‌تواند از تاخیرها و هزینه‌های ناشی از آن جلوگیری کند.
سازمان شرکت کنندگان در اجرای پروژه
مدیریت ارشد دستگاه کارفرما سیاست کلی را مشخص می‌کند و سازمان مناسب برای به عهده گیری مسئولیت پروژه پیشنهادی را انتخاب می‌نماید. سیاست آن ایجاب می‌کند که چرخه حیات پروژه چگونه میان سازمان‌ها تقسیم شود و کدام کارشناسان باید در پروژه دخیل شوند. تصمیمات مدیریت ارشد کارفرما روی سازمان مدیریت پروژه اثر می‌گذارد. به طور کلی روش‌های متفاوتی برای تقسیم بندی مرحله‌ای پروژه وجود دارد. روش نمونه به شرح زیر است.
پردازش پیاپی روژه که در آن پروژه به مراحل مجزا تقسیم می‌شود و هر مرحله به طور پیاپی اجرا می‌شود.
ردازش موازی پروژه که در آن پروژه به بخش های مستقل تقسیم می‌شود به طوری که همه مراحل به طور همزمان به اجرا در می آیند.
پردازش همزمان جزیی، که در آن مراحل مختلف روژه می‌توانند به طور جزئی با هم تلاقی داشته باشند مانند کاربرد روش طراحی و اجرای همزمان به طور جزئی.
موارد مهم و بحرانی مربوط به سازمان مدیریت پروژه
چند سازمان فرا خوانده شده‌اند.
روابط در میان سازمان‌ها چگونه است
سازمان‌های مختلف چه زمانی وارد پروژه شده‌اند.
گر چه بسیاری تحولات و تغییرات در نتیجه روابط قراردادی میان کارفرما و پیمانکار ممکن است پدید آید با این حال دو نگرش اساسی نسبت به سازمان‌های عملکرد پروژه وجود دارد. این نگرش‌های اساسی نسبت به سازماندهی عملکرد روژه وجود دارد. این نگرش‌های اساسی به صورت زیر تقسیم بندی می‌شوند.
تقسیم و تفکیک سازان‌ها
سازمان های متعددی به عنوان مشاور یا پیمانکار خدمات خود را به کارفرما ارائه میدهند. انواع نمونه آنها شامل موارد زیر است.
روش سنتی طراحی و اجرای
مدیریت اجرایی حرفه‌ای
تجمیع و ادغام سازمان‌ها
یک سازمان مستقل یا کنسرسیوم مشترک یا گروه مشارکت متشکل از چند سازمان با خدمات واحد وظفیه طراحی و اجرا را به عهده می‌گیرد. دو حالت نهایی ممکن است پیش آید.
عملیات کارفرما – پیمانکار که همه کارها توسط نیروی‌های درون سازمانی انجام می‌شود و یا آنچه که به طرح امانی معروف است.
عملیات کلید در دست یا که در آن همه کارها به یک شرکت واگذار می‌شود و آن سازمان برای اجرا و تحویل کل پروژه مسئول است.
از آنجا که پروژه‌های اجرایی ممکن است توسط طیفی از شرکت‌ها با ترکیب‌های مختلف انجام می‌شود، سازمان مدیریت این گونه پروژه‌ها مورد به مورد فرق می‌کند. در یک سوی خط هر پروژه توسط نیروهای موجود در بخش‌های مختلف سازمان اجرا می‌شود. از سوی دیگر سازمان ممکن است از گروه عملیاتی مرکزی و کوچک تنها برای انجام یک پروژه خاص تشکیل شده باشد.
روش کار سنتی طراح – پیمانکار
برای پروژه‌های عادی با اندازه و پیچیدگی میانی، کارفرما اغلب یک طراح در اختیار می‌گیرد که طرح‌های تفصیلی و مشخصات فنی را برای پیمانکار آماده می‌سازد. طراح همچنین از سوی کارفرما در نظارت اجرایی کار شرکت می‌کند. پیمانکار عمومی مسئول اجرا است حتی اگر کار توسط پیمانکار تخصصی جز انجام شود.
کارفرما معمولاً در مورد مبلغ مالی خدمات با شرکت طراحی و مهندسی مذاکره می‌کند علاوه بر وظایف طراحی پروژه، شرکت طراحی و مهندسی کار نظارت پروژه را نیز تا حدی انجام می‌دهد به گونه‌ای که کارفرما با پیمانکار جز ارتباطی برقرار نمی‌کند تا از تداخل کارهای و ظایف جلوگیری شود ولی مهندس – طراح به نیابت از کارفرما به منظور سرعت عمل و تضمین کیفی کار وارد صحنه می‌شود.
کارفرما ممکن است پیمانکار عمومی را با مناقصه یا از طریق ترک مناقصه و انجام مذاکره انتخاب کند. سازمان‌های دولتی معمولاً ملزم هستند که از روش مناقصه عمومی استفاده کنند، در حالی که سازمان‌های خصوصی می‌توانند از هر دو روش استفاده کنند.
مدیریت اجرایی حرفه‌ای
مدیریت حرفه‌ای اجرا شامل مدیر حرفه‌ای در امر اجرای پروژه و سایر شرکت کنندگانی است که وظایف برنامه ریزی پروژه، طراحی و اجرا را به روش هماهنگ و جمعی انجام میدهند. ارتباط قراردادی میان اعضا گروه یا تیم به منظور کمینه کرن مناسبات خصمانه و وظفیه شناسی هر چه بیشتر در گروه تعریف می‌شود. یک مدیر اجرایی حرفه‌ای در واقع موسسه‌ای تخصصی است که وظایف آن شامل مواد زیر است.
همکاری با کارفرما و موسسه‌های معماری – طراحی مهندسی از آغاز پروژه و ارائه توصیه‌های مناسب در جهت بهبود طراحی، تکنولوژی اجرایی، زمان بندی و اقتصاد اجرایی.
پیشنهاد گزینه‌های مناسب طراحی و اجرا و تحلیل تاثیر آنها روی هزینه و زمان بندی پروژه
هدایت و کنترل توسعه آتی پروژه به گونه‌ای که اهداف حاصل خارج از چارچوب آگاهی کارفرما نباشد.
هماهنگی تدارکات مواد و مصالح و تجهیزات و کارهای همه پیمانکاران اجرایی و پرداخت‌های ماهانه به پیمانکاران، تغییرات، ادعاها و بازرسی برای اطمینان از اجرای نیازهای طراحی.
ارائه خدمات دیگر پروژه‌ای مورد درخواست کارفرما. مدیریت حرفه‌ای اجرا معمولاً زمانی به کار می‌رود که پروژه بسیار بزرگ یا دارای یچیدگی زیاد باشد.
روش کاری کارفرما – پیمانکار، طرح امانی
در این گونه روش کاری کارفرما باید همواره دارای پروژه‌های پیوسته‌ای جهت تامین نیروی کار عظیم در عملیات درون سازمانی باشد. با این وصف کارفرما ممکن است بخشی از پروژه را به مشاوران خارج از سازمان خود واگذار نماید. (هم طراحی و هم اجرا)
روش کاری کلید در دست
برخی کارفرمایاین علاقه دارند همه مسئولیت‌های طراحی و اجرایی را تحت توافق کلید در دست به مشاوران خارج از سازمان بسپرند. بنابراین پیمانکار موافقت می‌کند همه کارهای پروژه را بر اساس مشخصات اجرایی مورد نظر کارفرما کلاً اجرا نماید.
به منظور کسب موفقیت در این روش کاری، کارفرما باید بتواند بک رشته مشخصات اجرایی مشخص را به پیمانکار بهد و باید از قابلیت پیمانکار جهت انجام کامل و تمام روژه اطمینان کامل داشته باشد. این روش کاری نقطه مقابل روش امانی است.
رهبری و تحرک در تیم پروژه
مدیر پروژه به مفهوم وسیع کلمه، مهمترین شخص برای موفقیت یا شکست پروژه به حساب می‌آید. مدیر پروژه مسئول برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل پروژه است. در بسیاری مواقع برنامه ریز پروژه با استفاده از فنون مدرن اقدام به تهیه برنامه‌های زمان بندی و سایر مدارک مدیریتی و نیز تحلیل دقیق وضعیت پروژه می‌کند ولی برخی مدیرتن پروژه از درک مفهوم این مدارک و چگونگی استفاده از آنها عاجز هستند. این امر خود بدترین ضربه را از درون سازمان پروژه به پیکر عظیم یک طرح وارد می‌سازد و شانس موفقیت پروژه را کاهش می‌دهد.
البته در عوض مدیر پروژه باید اختیارات کافی از مدیریت سازمان جهت تجهیز پروژه و تامین نیازهای آن دریافت نماید.
مدیر پروژه باید قادر به نفوذ در میان پرسنل خود باشد تا بتواند تیم پروژه را هدایت نماید. اغلب مدیر پروژه از طریق ترکیبی از مواد زیر می‌تواند از پشتیبانی تیم خود برخوردار شود.
اختیارات رسمی ناشی از مقامات صاحب قدرت جهت صدور دستور.
قدرت تنبیه و تشویق ناشی از ظرفیت های مستقیم و یا غیر مستقیم موجود در کل سازمان
قدرت مهارت هنگامی که مدیر پروژه به عنوان شخصی صاحب دانش یا مهارت شغلی خاص به حساب می‌آید.
قدرت جذابیت، زیرا مدیر پروژه دارای شخصیت یا ویژگی‌های دیگری برای ارضا و قانع کردن دیگران است.
در یک سازمان ماتریسی، اعضای بخش‌های عملیاتی مانند بخش برق، مکانیک، سیویل و غیره، به گزارش دهی خطی در یک ساختار سلسله مراتبی می‌پردازد اما مدیر پروژه فعالیت‌های اعضا تیم مربوط به بخش های مختلف را هماهنگ می‌کند.
ساختار عملیاتی در سازمان ماتریسی مسئول اولویتها، هماهنگی، امور اداری و تصمیم گیری نهایی مربوط به بهره برداری پروژه است. بنابراین همو‌اه تضاد و مشکلات بالقوه میان بخش‌ها یا دپارتمان‌های عملیاتی و تیم پروژه وجود دارد. مدیر پروژه باید مسئولیت و اختیارات لازم برای حل این اختلاف ها داشته باشد. در صورت ریشه دار شدن قضیه باید به مدیریت‌های بالاتر مراجعه شود.
به طور کلی اختیارات مدیر پروژه باید مشخص و مستند و تعریف شده باشد به ویژه آن که در سازمان‌های ماتریسی معمولاً مسایلی با مدیران بخش‌های عملیاتی یا دپارتمان‌های دیگر پدید می‌آید. اصول زیر در این راستا باید ملحوظ شود.
ارتباط میان مدیر پروژه و مدیران بخش‌ها باید حتی الامکان ساده و مشخص باشد.
مدیر پروژه باید روی آن بخش از عناصر یا از مواردی از پروژه که با مدیران بخش‌های دیگر استراک دارند قدرت کنترل بالاتری داشته باشد.
مدیر پروژه باید مشوق حل مشکلات باشد تا نقش آفرینی‌های افراد یا اعضا تیم که از بخش‌های عملیاتی یا تخصصی برای پروژه کار می‌کنند، تعدیل و کنترل شود.
رفتار میان پرسنل در سازمان‌های پروژه‌ای
توام با این که مدیر پروژه باید رهبر خوبی باشد، اعضای دیگر تیم پروژه باید یاد بگیرند چگونه با هم کار کنند. زیرا آنان از بخش‌های مختلف مهندسی یا عملیاتی همان سازمان و حتی سازمان‌های مختلف دور هم جمع شده‌اند. برخی مشکلات هنگامی نمود می‌یابد که افراد تیم با نقش خود در تیم پروژه آشنا نباشند. به ویژه در پروژه‌های عظیم که پیچیدگی کارها در آنها بیشتر است. این مسایل باید سریعاً حل و فصل شوند تا یک تیم کارار و عملیاتی پدید آید.
اساس و پایه هماهنگی کار میان این اعضا گروه پروژه‌ای را باید در تدوین استانداردهای کاری و عملیاتی و روش‌های نامه‌های دپارتمانی و کل سازمان جستجو کرد.
در سازمانی که همه کارهای تخصصی مطابق اصول و روش‌های از پیش فکر و تدوین شده انجام می‌شوند. بروز اختلاف‌ها و سو تفاهم‌ها به حداقل می‌رسد. متاسفانه غیبت این امر یکی از مهمترنی مشکلات موسسات طراحی- اجرایی مملکت را تشکیل می‌دهد. لذا روز بروز مدیران ارشد هر چه بیشتر به ضرورت تدیون روش نامه‌ها در سازمان خود معتقد می‌شوند.
درک متقابل میان کارفرمایان و پیمانکاران
گرچه کارفرمایان و پیمانکاران ممکن است درک متفاوتی از مدیریت پروژه اجرایی داشته باشند، اما آنان در ایجاد یک محیط و جو رهبری موفقیت آمیز روژه در جهت نیل به کیفیت عملکرد، اتمام به موقع پروژه و هزینه تمام شده بهینه وجه مشترک دارند. بنابراین جالب است که با برخی نظرات پیمانکاران و کارفرمایاین آشنا شویم.
عوامل کلیدی برای موفقیت پروژه از دید پیمانکاران
حدود خدمات مشخص و خوب تعریف شده
برنامه ریزی وسیع و مفصل در اولین فرصت
رهبری خوب ، مدیریت و نظارت خط اول جبهه کاری
روابط مثبت کارفرمایی
گروه پروژه خوب و مناسب
پاسخ سریع به تغییرات کار
مدیران مهندسی علاقمند به سرنوشت کل پروژه و نه تنها عناصر صرف مهندسی
تیم تخصصی قوی در دستگاه کارفرما
عوامل مهم عدم موفقیت پروژه از دیدگاه پیمانکاران
حدود خدمات مبهم و خوب تعریف نشده
مدیریت ضعیف
برنامه ریزی ضعیف
عدم وجود ارتباط میان بخش های مهندسی و اجرا
حدود، برنامه ها و بودجه غیر واقع بینانه
تغییرات زیاد در مراحل مختلف پیشرفت پروژه
عدم وجود کنترل پروژه خوب
ضعف تخصصی در دستگاه کارفرما
کارفرمایان گاهی این جسارت را پیدا می‌کنند تا اذعان نمایند مسایل و مشکلات پیمانکاران خود را خوب درک نکرده‌اند. علی رغم این که آنا عوامل کلیدی موفقیت و عدم موفقیت پروژه‌ها را می‌پذیرند.
نقطه نظرات کلی کارفرمایان را می‌توان چنین خلاصه کرد.
همه کارفرمایان دارای یک درک از نقش خود هستند اما آنان در عمل برای پیاده کردن نقش خود اختلاف دارند.
کارفرمایان نیز در میزان برنامه ریزی زود هنگام و تامین اطلاعات در مجموعه دفترچه‌های مناقصه با هم اختلاف فراوان دارند.
مادام که پروژه‌ها بزرگ‌تر و پیچیده‌تر می‌شوند نیاز به شکستن پروژه به چندین پروژه کوچک تر وجود دارد.
اکثر کارفرمایان به اهمیت برنامه‌های زمان بندی اعتقاد دارند، اما آنان امکانات متفاوتی در کنترل این برنامه‌ها به کار می‌گیرند.
همه معتقدند که افراد و پرسنل کلید موفقیت پروژه محسوب می‌شوند. آن چه که مشخص است این است که کارفرمایان باید از فرایند ایجاد شرایط مناسب کاری جهت موفقیت پروژه‌ها آگاهی بیشتری داشته باشند. کارشناسان طراحی و پیمانکاران اجرایی باید ارتباط بهتری با یکدیگر و کارفرما برقرار کنند.
